PARA EMPRESAS

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Nos novos mundos altamente conectados que estão emergindo no dealbar deste terceiro milênio, as empresas estão condenadas a inovar. Elas pressentem isso na forma de um imperativo categórico. Em alguns casos – como os das empresas do ramo do conhecimento, por exemplo – esse imperativo chega a ser dramático: inovação ou morte!

Ora, inovação é mudança. É o surgimento do que ainda não existe. Para inovar é preciso mudar a maneira de fazer as coisas. Quem faz tudo sempre do mesmo modo não muda. As empresas também sabem disso. Eis a razão pela qual, em princípio, até se dispõem a avaliar qualquer mudança que lhes for proposta. O problema é que fazem isso, em geral, defensivamente. Deixam claro que prefeririam mudar sem mudar. Mudança sim, mas desde que não mude nada (do que consideram essencial).

Por último, algumas empresas também já estão descobrindo que há uma relação entre inovação e rede como padrão de organização (ou modo de funcionamento). Sabem que suas organizações foram desenhadas para alcançar a excelência na reprodução das mesmas coisas (mesmos processos, mesmos produtos, mesmos serviços). Para tanto, seus modelos de gestão almejam direcionar e disciplinar a interação, não deixá-la fluir livremente. Um padrão de organização capaz de deixar a interação fluir é o padrão de rede e não um padrão vertical.

O padrão de rede é aquele que proporciona múltiplos caminhos:

O padrão de organização atual das empresas é o padrão piramidal, baseado na escassez de caminhos e desenhado para ensejar o comando e o controle.

As empresas estão aprendendo isso do jeito mais árduo, ao constatar que seus esforços para se tornar mais inovadoras não são tão bem-sucedidos quanto gostariam. Desconfiam que esse insucesso tem a ver com a incapacidade de mudar o seu padrão de organização (ou modo de funcionamento) mas não sabem o que fazer para modificar tal padrão sem colocar em risco seus negócios.

É importante não confundir os padrões centralizado, descentralizado e distribuído de organização. O padrão descentralizado (que corresponde à hierarquia) é bem diferente do padrão distribuído (que corresponde à rede).

 

 

 

Para entender melhor o que acontece, pode-se usar a metáfora do software e do hardware. O termo software foi criado como um trocadilho com o termo hardware (que significa ferramenta física). Software seria tudo aquilo que faz a ferramenta funcionar excetuando-se sua parte física. Software, quando usado no sentido de programa de computador, é uma sequência de instruções a serem executadas pela máquina (o hardware, no caso, o computador: suas unidades de processamento, memória e seus dispositivos de entrada e saída).

As empresas aceitam mudar softwares. Temem, porém, mexer no hardware. O hardware é o padrão de organização da empresa.

Então as empresas acabam comprando qualquer novo software de inovação. Desde que esteja garantido que não será necessário mudar o seu hardware.

Consultores de inovação entram nesse jogo vendendo programas, cursos, palestras motivacionais, vivências e outras metodologias e tecnologias sociais que não mexem nas relações que fazem da empresa o que ela é. Dizem, via de regra, que tal ou qual empresa (mas isso acaba valendo para todas) não está ainda “culturalmente preparada” para mudanças abruptas ou radicais.

O problema é que não adianta mudar o software se não se mudar o hardware.

O hardware é a topologia da rede interna da empresa e da rede externa que envolve o seu ecossistema (incluindo todos os stakeholders). Para seguir com a metáfora, o modelo de gestão e o sistema de governança estão gravados no hardware, são partes do firmware (o conjunto de instruções operacionais programadas diretamente no hardware). Isso é que é difícil mudar.

Pois enquanto o software pode ser alterado sem a troca de um componente de hardware, o firmware não pode: ele está envolvido com as operações básicas sem as quais o sistema não funciona mais nos termos em que foi projetado.

 

 

É isso, portanto, que deve ser mudado: o hardware, a estrutura (o padrão de organização) que determina uma dinâmica (o modo de funcionamento).

Mas quando se trata de mudança de hardware, a gerência média das empresas liga o alerta vermelho. E não raro sabota as mudanças, mesmo quando estas mudanças já foram determinadas pelo CEO e pela alta direção da organização.

Algumas vezes são os CIOs que resistem, outras vezes são os chefes do RH ou do Marketing e quase sempre o Jurídico.

Todos esses agentes de departamentos acabam agindo como anticorpos do velho sistema e se mobilizam com uma rapidez incrível quando o que está em jogo é a mudança do padrão de organização.

O resultado é previsível: temos poucas mudanças quando mudamos para não mudar.

As poucas mudanças que conseguem ser implementadas são incrementais e, em geral, são incapazes de alterar a estrutura e a dinâmica da organização como um todo.

As pessoas que têm tanto medo de mudar acreditam que estão sendo responsáveis. Avaliam que qualquer mudança de hardware pode colocar em risco a organização. Não conseguem compreender que não se trata de destruir a empresa e sim de iniciar uma mudança de hardware e que essa mudança não precisa ser feita de modo abrupto.

Sim, é claro que não se pode tomar uma empresa hierárquica e transformá-la em uma empresa em rede de uma vez e, nem, em sua totalidade.

No entanto, pode-se aumentar progressivamente o grau de distribuição (e, consequentemente, de conectividade e interatividade) da rede social que já existe em qualquer empresa (formada pelas conexões entre seus colaboradores e demais stakeholders em geral).

Além disso, pode-se agilizar esse incremento do grau de distribuição em áreas específicas de qualquer empresa, sobretudo naquela área mais sensível (e compreensível por parte de seus dirigentes): a inovação.

Bolhas de inovação – com topologia mais distribuída do que centralizada – podem ser criadas em qualquer empresa hierárquica:

Do que se trata – em primeiro lugar – é de reconfigurar o ambiente físico e virtual da empresa visando à criação de estruturas mais adequadas à conectividade e à interatividade no seu ecossistema, ensejando a precipitação de dinâmicas de inovação permanente.

Ou seja, do que se trata é de transitar para um padrão de rede mais distribuída. Em outras palavras, isso significa aumentar o grau de distribuição em áreas ou departamentos da empresa. Uma vez aberta uma bolha com topologia mais distribuída do que centralizada, ela pode se expandir. É a essa expansão que nos referimos quando falamos da transição da empresa hierárquica para a empresa em rede:

Trata-se, porém, mais de não-fazer do que de fazer. Trata-se de remover os obstáculos à distribuição, à conectividade e à interatividade que ainda vigem – por herança de uma velha cultura hierárquica e fechada – na maior parte das organizações. Esses obstáculos eram justificáveis em organizações voltadas para a reprodução (para replicar em série os mesmos processos, os mesmos produtos, os mesmos serviços). Mas quando o assunto é inovação, eles estão se revelando não apenas desnecessários, senão também prejudiciais.

Esse pode ser um dos motivos pelos quais a expectativa média de vida das empresas está despencando (em um levantamento feito no âmbito da SP 500, essa expectativa caiu de 75 anos em 1937 para 15 anos em 2011 e não há qualquer razão para acreditar que não continuará caindo).

A fundamentação teórica de Netweaving Technologies se baseia em uma interpretação de recentes descobertas da nova ciência das redes.

As aplicações de processos de rede em empresas desenvolvidas por Netweaving Technologies propõem mudança progressiva de hardware combinada com reprogramação ágil visando criar ambientes favoráveis à adaptação dos negócios às novas dinâmicas emergentes de uma sociedade em rede.

Entre os fatores-chave que favorecem a tempestividade de tal adaptação estão, entre outros, a satisfação dos colaboradores e outros stakeholders, a reputação da marca, o grau de inovatividade e a organicidade do ecossistema empresarial. Existem evidências de que o incremento dessas variáveis pode levar ao aumento das chances de sustentabilidade das empresas e à geração de novas constelações de negócios.

Em todos os casos trata-se de ensaiar processos de rede em empresas (e seus ecossistemas) capazes de ensejar a conformação de novos ambientes criativos e mais aptos a mudar de acordo com a mudança das circunstâncias (quer dizer, de ter mais chances de sustentabilidade).

 

 

PROCESSOS DE REDE EM EMPRESAS

A sustentabilidade é um resultado sistêmico do relacionamento de muitas variáveis e não apenas do crescimento e da produtividade. A inovatividade (geralmente desconsiderada ou mal-considerada) é uma variável cada vez mais decisiva para que não se constelem relações aziagas capazes de levar a organização ao colapso, mesmo em condições de alto crescimento.

 

Risco sistêmico: uma consequência de inadaptação

Pode haver risco sistêmico quando algumas relações perigosas entre essas variáveis (crescimento, produtividade e inovatividade) se estabelecem. Por exemplo, a perda de produtividade em função de alto crescimento incidindo simultaneamente com a perda de produtividade em função de baixa inovatividade, pode levar à perda de sustentabilidade. Quando isso acontece o sistema não pode mais se manter como tal (quer dizer, não consegue mais conservar a sua adaptação por meio dos mesmos processos com que conserva a sua organização): neste caso, mesmo que continue crescendo, o sistema pode colapsar a qualquer momento. Em outras palavras, o risco sistêmico é o risco do sistema se desconstituir ou morrer (perder sustentabilidade).

Com a transição para uma sociedade cada vez mais em rede, todas as organizações (mais centralizadas do que distribuídas) ficaram vulneráveis ao risco sistêmico. E quanto mais insistem em manter padrões centralizados, em dissonância com o padrão de rede distribuída que se espalha rapidamente por todo lugar, mais vulneráveis ficam essas organizações.

Por outro lado, a boa notícia é que o risco sistêmico tende a cair com a transição para rede, quer dizer, quando a organização aumenta os graus de distribuição de suas estruturas, ficando mais tramada por dentro e mais conectada para fora.

Observa-se uma correlação direta entre os graus de distribuição, de conectividade e de interatividade. Organizações que querem aumentar suas chances de sustentabilidade (reduzindo o risco sistêmico) devem, portanto, iniciar - antes que seja tarde demais - processos de transição organizacional, reestruturando seus ambientes virtuais, físicos e de desenvolvimento no sentido de alcançar mais distribuição, mais conectividade e mais interatividade. Há fortes evidências de que ambientes favoráveis à inovatividade são ambientes de alta interatividade (que é função, por sua vez, da conectividade e do grau de distribuição).

Como sustentável é o que consegue ser autocriativo, sendo capaz de mudar congruente e tempestivamente com as mudanças das circunstâncias, como tudo que é sustentável tem o padrão de rede e como o caminho para a rede é a própria rede, parece óbvio que a principal tarefa - do ponto de vista da sustentabilidade - é implantar processos de rede em empresas.

No entanto, não é tão fácil. Sabe-se que a burocracia gerencial conspira contra qualquer processo de rede em empresas mas isso não ocorre por uma intenção consciente de destruir e sim em razão da própria cultura organizacional que, como qualquer cultura, tenta apenas conservar as circularidades que lhe são inerentes e os redemoinhos de fluxos que a definem; ou seja, os agentes do sistema tentam apenas conservar a organização (tal como ela é).

É automático, é quase como uma homeostase: uma regulação do ambiente interno para manter uma condição estável mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico controlados por mecanismos de regulação inter-relacionados. Uma organização que não fizesse isso se desconstituiria como tal, quer dizer como sistema.

 

Homeostase x alostase: permanecer o mesmo ou ser-variável?

O problema é que quando o ambiente muda radicalmente o processo homeostático não é mais capaz de manter o organismo, requerendo-se algo como uma alostase. Na verdade a homeostase é um conceito impotente para revelar o que de fato acontece em ambientes de alta interatividade.

A rigor a alostase é um outro padrão explicativo que se faz necessário quando passamos a considerar a interação com o meio, realidade que Walter Cannon (1932) não pode considerar adequadamente quando propôs - no livro A sabedoria do corpo - o termo homeostase, conceito que funde os termos gregos homeo = similar ou igual e stasis = estático (1). A metáfora homeostase x alostase vem a calhar aqui pelo seu forte potencial heurístico.

Na homeostase imagina-se um grau de independência do organismo em relação ao meio externo que é funcional para conservar o seu padrão de organização. Há um conjunto de proteções para remover as influências externas sobre o funcionamento das partes internas do sistema. Em outras palavras, a vida do sistema depende da fixidez do ambiente interno. A estabilidade é a chave. Existem processos endógenos que previnem flutuações que comprometam a fisiologia do organismo. Cada perturbação vinda do ambiente é corrigida pelo acionamento de um mecanismo interno que incrementa uma atividade compensadora para neutralizar o distúrbio (2).

O conceito de alostase - do grego allo = variável e stasis = estático - foi concebido por Peter Sterling e Joseph Eyer (1988) tendo como propósito caracterizar a estabilidade através da mudança ("remaining stable by being variable") (3). Na alostase, ao contrário da homeostase, o propósito da regulação não é a constância e sim a eficiência. Há mudanças estruturais e funcionais congruentes com as mudanças externas. Os parâmetros e os processos mudam continuamente com a mudança das circunstâncias. A única constante no organismo é o curso temporal da mudança, vale dizer, sua história fenotípica. O que distingue a organização é a sua trajetória particular de adaptações e não o seu formato original (um estado fixo nas condições de "steady-state") (4).

Diz-se que a metáfora vem a calhar porque as burocracias gerenciais pensam em termos de homeostase e não de alostase (na verdade eles não chegam muito perto nem da ideia de homeostase). Querem conservar um "steady-state" e julgam que fazer isso é fundamental para manter a integridade da organização. Mas numa sociedade cada vez mais em rede, quer dizer, nos Highly Connected Worlds e, consequentemente, em mundos de alta interatividade, isso não é mais possível. Nem como paradigma. Pois não há como desconsiderar os múltiplos fluxos interativos que pervadem a organização e seu ecossistema e atravessam as suas fronteiras de fora para dentro e de dentro para fora.

Os gestores das organizações centralizadas e supostamente fechadas (sim, eles continuam acreditando - a despeito de muitas vezes declararem o contrário - que suas fronteiras são impermeáveis ou quase) não acordaram ainda para isso. Mesmo quando - pressionados pelo imperativo de inovar para sobreviver - admitem racionalmente a necessidade de transitar para um padrão de rede mais distribuída, para aumentar a conectividade e a interatividade de seus ambientes, seus modelos, instrumentos e procedimentos bloqueiam ou neutralizam processos de rede em empresas.

 

Métricas centralizadas em ambientes distribuídos

Um dos meios pelos quais processos de redes em empresas são neutralizados e destruídos pela hierarquia é a adoção de métricas válidas para ambientes centralizados em ambientes distribuídos para avaliar resultados.

Antes de qualquer coisa há um problema com o conceito de resultado. Resultado para o velho sistema produtivo é o que sai da máquina. Parece “lógico”... Mas não se vê, assim, a relação entre resultado e processo.

Em redes, o processo é – via de regra – o resultado mais orgânico e não o produto. Ou, em outras palavras, o principal produto é o processo (manter o corpo vivo). Mas se queremos usar instrumentalmente as redes para obter os mesmos resultados (os mesmos produtos) que obtínhamos com estruturas e dinâmicas centralizadas e de baixa interatividade, então somos tentados a adotar os mesmos indicadores de resultados, ou seja, as mesmas métricas. E aí a coisa não funciona.

 

Indicadores para processos de rede

Quais seriam então indicadores adequados para processos de rede implantados em empresas?

Qualquer indicador que revele os graus de distribuição, conectividade ou interatividade pode ser utilizado, desde que não se queira medir essas variáveis a partir do modelo de gestão descentralizado, ou seja, considerando apenas os fluxos que percorrem os caminhos autorizados, reconhecidos como válidos, permitidos e preestabelecidos. Mesmo se fizermos uma SNA (Social Network Analysis) ou até uma DNA (Dynamic Network Analysis), os grafos resultantes não revelarão os caminhos realmente existentes mas, predominantemente, aqueles que podem ser depreendidos do sistema de governança vigente. Eles decalcarão, em grande medida, as configurações compostas pelos laços fortes (hierárquicos, funcionais) e não as configurações da rede social que existe de fato na empresa (com todos os seus laços fracos) e que, via de regra, está submersa, sufocada por camadas e camadas de entulho hierárquico. Por exemplo, eles revelarão a qual colega de departamento ou a qual gerente uma pessoa recorre para tirar um dúvida ou pedir um conselho relacionado a assuntos de trabalho, mas omitirão a paquera com aquela moça que cuida do caixa da lanchonete. Eles dificilmente revelarão as conexões estabelecidas com pessoas do ecossistema (com os considerados stakeholders "externos") da empresa e com outras pessoas dos emaranhados de cada um (com, pelo menos, até três graus de separação).

Não é que não seja útil realizar uma SNA ou DNA da empresa. O problema é que esses tipos de análise, em geral (e quase todas elas são a mesma coisa, porquanto baseadas nas mesmas perguntas ou em perguntas muito semelhantes), recolhem elementos que seriam significativos, quando muito, para um modelo explicativo baseado em homeostase e não em alostase.

Assim, essas análises terão dificuldades de identificar, em toda sua amplitude, os novos papéis sociais que emergem na rede social realmente existente na empresa e no seu ecossistema. Revelarão hubs, por certo, mas não netweavers (5); poderão até captar catalisadores de comunidades de projeto, mas deixarão escapar guardiães do kernel (6). E sobretudo - o que é mais relevante para o tema que estamos tratando aqui - não desvendarão as condições para o surgimento de inovadores; ou seja, não servirão muito para orientar a configuração de ambientes favoráveis à inovação, vale dizer, não fornecerão elementos suficientes para a construção de indicadores de inovatividade. Por conseguinte não são uma boa resposta para a questão de como avaliar o risco sistêmico de uma empresa.

Processos de rede em empresas devem ser medidos pelo que são: fenômenos desencadeados na rede social realmente existente na empresa. Ora, redes sociais são pessoas interagindo. Portanto, medir processos de rede é, de certo modo, avaliar interatividade. Mas interatividade não é bem interagir mais, com mais frequência ou intensidade (de maneira mais "forte" ou com vínculos mais "sólidos" ou permanentes) e sim estar mais aberto à interação (fortuita e "fraca") com o outro: não com o outro conhecido, não com aquele com o qual a interação já é esperada (em virtude dos laços hierárquicos, funcionais ou de coleguismo existentes) e sim com o outro-imprevisível. O que se deve avaliar, portanto, é a configuração do ambiente por meio de instrumentos (algo, assim, mal-comparando, como "fluxômetros") que sejam capazes de fornecer, a qualquer momento, as características do fluxo interativo (sua "temperatura", sua "pressão" ou seu "volume" e sua "velocidade"). Tais instrumentos fornecerão sempre medições indiretas, relacionáveis - dentro de certos limites - à descrições (aproximativas) do ambiente do ponto de vista da sua abertura à interação.

Avaliar a abertura à interação dos ambientes virtuais, físicos e de desenvolvimento da empresa a partir da percepção das pessoas que se relacionam nesses ambientes é um caminho possível. Neste caso os instrumentos podem, por exemplo, começar com simples questionários aplicados a essas pessoas (desde que as perguntas certas sejam feitas). Instrumentos mais sofisticados, que tabulem e traduzam as respostas dessas pessoas em medidas capazes de revelar características do fluxo interativo a cada momento também podem ser construídos (7).

Concluindo. A rede é um "bicho vivo", quer dizer, autocriativo. Métricas de rede não podem avaliar o que a rede não é. Não podem avaliar o produto da "fábrica" e sim o processo que mantém o corpo-vivo (segundo um padrão alostático de explicação). Não podem avaliar o desempenho de um instrumento, a eficiência de uma ferramenta, a eficácia de uma ação, a efetividade (ou o impacto) de uma iniciativa planejada ou a obtenção de um resultado esperado.

Mil vezes melhor seria observar o surgimento de resultados inesperados. Sim, a criação (ou a inovação) é sempre um resultado inesperado. E a inovação refrata sempre um processo de rede acontecendo no íntimo de um emaranhado humano: subterraneamente, crescendo escondido como um grão germinando.

 

NOTAS

(1) CANNON, Walter (1932). A sabedoria do corpo. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1946. (The wisdom of the body. Boston: The Norton Library, 1963).

(2) Cf. VALÉRIO, Marcos Antonio (2012): Homeostase e Alostase. Disponível em http://marcosavalerio.blogspot.com.br/2012/02/homeostase-e-alostase.html

(3) Cf. STERLING, P. & EYER, J. (1988). Allostasis: A new paradigm to explain arousal pathology. In: S. Fisher and J. Reason (Eds.), Handbook of Life Stress, Cognition and Health. John Wiley & Sons, New York.

(4). VALÉRIO, M. (2012). Op. cit.

(5) Netweaver é quem se dedica ao netweaving. Não se sabe bem onde surgiu pela primeira vez o termo ‘netweaving’ para designar genericamente articulação e animação de redes sociais. A palavra ‘netweaving’ pode ser encontrada em um artigo de março de 1998: “Netweaving alternative futures – Information technocracy or communicative community?” de Tony Stevenson. O termo foi desenvolvido e largamente empregado por Augusto de Franco, a partir de 2008, com outro sentido, afinal consolidado em Fluzz (2011), sobretudo no tópico final do Capítulo 7, intitulado “Reprogramando sociosferas” e no tópico “Netweaver howto” do Capítulo 9. Cf. STEVENSON, Tony (1998). Netweaving alternative futures: Information technocracy or communicative community? http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328798000263 Há também outros usos da palavra, mais ou menos sérios, quer como Network Weaving ou como NetWeaving: http://www.networkweaver.blogspot.com.br/ e http://www.netweaving.com/. Cf. também FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola de Redes, 2011. Fluzz Serie completa disponível em http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-srie-completa

(6) Guardião do Kernel é uma função emergente em redes mais distribuídas do que centralizadas. O conceito vem do Linux e ficou conhecido de um público mais amplo de leitores quando apareceram as primeiras reportagens sobre Marcelo Tosatti, o "guardião do kernel", ou o "garotão de 19 anos que cuida do coração do Linux" (como anunciou a revista Info-Exame). Na verdade, não é uma função eleita, surgida em um ambiente participativo e sim uma "funcionalidade" que surge com a fenomenologia da interação observada nas redes (sobretudo nas redes distribuídas ou mais distribuídas do que centralizadas). O Guardião do Kernel não é o líder que lidera tudo (na base da monoliderança) nem, muito menos, o chefe ou o coordenador de um movimento ou entidade centralizada. Não é um cargo hierárquico, que obrigaria a seu detentor a consultar ou pedir permissão a um superior para fazer qualquer coisa não prevista nas rotinas aceitas (admitidas pela maioria) ou estabelecidas institucionalmente por qualquer processo autocrático ou democrático-participativo. Abstraindo o caso concreto de Tosatti (que nem se aplica plenamente à nova função tratada aqui), o Guardião do Kernel é todo aquele que atua como tal para preservar a integridade do coração (propósito atribuível) de um sistema. Não é indicado por ninguém, conquanto possa ser removido por uma comunidade que não aceite seu comportamento. Mas, caso isso não ocorra, sua atuação como guardião é assentida pela rede (sem a necessidade de verificação por qualquer processo que gere artificialmente escassez, como a votação, a construção administrada de consenso, o rodízio ou o sorteio). E é uma função móvel (ninguém é guardião para sempre) e não exclusiva (pode haver mais de um guardião simultaneamente e se atuarem em sinergia dificilmente essa duplicidade ou multiplicidade será percebida como um problema). Nenhuma organização que reúna muitas pessoas conseguirá manter seu propósito por muito tempo sem um ou vários guardiães do kernel. Em organizações hierárquicas (ou mais centralizadas do que distribuídas) essa função de guardião é conferida a um chefe, a alguém dos estamentos superiores da administração e, em alguns casos, se confunde com o que chamam de líder (muitas vezes o monolíder, aquele que lidera sozinho, lidera em todos os assuntos). Mas nem sempre.

(7) Alguns desses instrumentos foram desenvolvidos no LABE=R por Netweaving Technologies.

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